\chapter{Grundlagen}
\thispagestyle{fancy}
Dieses Kapitel stellt eine fachliche Einführung zum Thema Outsourcing dar. IT-Sourcing-Arten, Chancen und Risiken des 
Outsourcings sowie Cloud Computing werden näher beschrieben. Es folgt zunächst die Definition von Sourcing.

\section{Definition}
Nach \cite{ephorieSourcingMap} handelt es sich beim \textbf{Sourcing} \begin{quote}in seiner allgemeinen Form um die klassische Beschaffung von Produkten und/oder 
Dienstleistungen. Der Begriff ist wertfrei, was die Art und/oder Umfang der Eigenerstellung bzw. Fremdbezug der Leistungen anbelangt. Das IT-Sourcing bezeichnet 
also die Beschaffung von IT-Produkten und -Dienstleistungen. Als Oberbegriff wird Outsourcing oft synonym zu Sourcing benutzt.\end{quote}

\noindent
Der Begriff \textbf{Outsourcing} ist ein Kunstwort, das sich aus den Wörtern \emph{outside}, \emph{resource} und \emph{using} zusammensetzt (vgl. 
\cite{grundlagenWeimer}, S. 13). 
Er beschreibt die Nutzung einer Dienstleistung von einem oder mehreren externen Unternehmen, wobei die Dienstleistung zuvor vom Unternehmen selbst erbracht wurde. 
Eine einheitliche Definition gibt es jedoch nicht. Auslegungen unterscheiden sich z. B. in der Beschränkung des Fremdbezugs nur auf 
IT-Leistungen (vgl. \cite{masterkursHofmannArten}, S. 324), oder es wird nicht vorausgesetzt, dass die Leistung zuvor selbst erbracht wurde 
(vgl. \cite{ephorieSourcingMap}).

\newpage
\section{IT-Sourcing-Arten}
Im folgenden werden verschiedene IT-Sourcing-Arten vorgestellt, welche anhand von Aspekten gruppiert wurden. Die folgende Abbildung 
\ref{pic:IT-Sourcing_Arten} dient als Überblick. Da manche Begriffe sehr spezifisch sind, wird nicht auf alle eingegangen. 

\begin{figure}[h!]
\centering
\includegraphics[width=1\textwidth]{images/IT-Sourcing-Map.png}
\captionof{figure}[IT-Sourcing-Map]{IT-Sourcing-Map (Quelle: \cite{ephorieSourcingMap})}
\label{pic:IT-Sourcing_Arten}
\end{figure}

\subsection{Standort}
Abhängig vom Standort lassen sich grundsätzlich zwei Arten unterscheiden. Zum einen das \textbf{Onshore Sourcing}, bei dem sich der Dienstleister
 im gleichen Land wie dem Dienstleistungsnehmer und dem \textbf{Offshore Sourcing}, mit dem Standort des Dienstleisters im Ausland befindet. Wird die geographische
 Distanz zwischen den Partnern berücksichtigt, unterscheidet man zusätzlich noch das \textbf{Nearshore Sourcing}, welches die Verlagerung des Dienstes 
 in das nahe Ausland beschreibt. Für europäische Firmen betrifft das z. B. den Raum Osteuropa (vgl. \cite{GlossarUniMuenster}, \cite{masterkursHofmannArten}, S. 325).

\subsection{Finanzielle Abhängigkeit}
Eine weitere Betrachtungsweise ergibt sich über die finanzielle Abhängigkeit. Wird die Leistung von einem unternehmensexternen Dienstleister geliefert
wird vom klassischen \textbf{externem Outsourcing} gesprochen. Im Gegensatz dazu kennzeichnet das \textbf{interne Outsourcing} einen Leistungsbezug, der komplett 
unternehmensintern geleistet wird. Häufig wird dies durch einen \emph{Shared Service Center} realisiert, welcher eine Zusammenfassung von gleichartigen 
Funktionen oder Prozessen darstellt. Dabei ist dieser wirtschaftlich und/oder rechtlich selbständig und hat eine eigene Ergebnisverantwortung
 (vgl. \cite{talgeri2010outsourcing}, S. 27). Das \textbf{Joint Venture} als weitere Option für ein Outsourcing ist eine Gemeinschaftsunternehmung von mindestens 
 zwei wirtschaftlich und rechtlich getrennten Unternehmen. Die Partner kooperieren dabei in wirtschaftlichen, technischen oder wissenschaftlichen Bereichen 
 und tragen dabei gemeinsam das unternehmerische Risiko (vgl. \cite{GlossarUniMuenster}).

\subsection{Grad externer Leistungsbezug}
Durch die Unterscheidung anhand des Leistungsumfangs ergeben sich weitere Möglichkeiten der Kategorisierung. Als \textbf{totales Outsourcing} wird somit die 
vollständige Übertragung der Dienstleistung verstanden, welche jedoch selten ist. Die Regel ist ein \textbf{selektives Outsourcing} (vgl. 
\cite{masterkursHofmannArten}, S. 325).

\subsection{Anzahl Leistungsersteller}
Mit der Anzahl der Leistungsersteller können weitere Abstufungen gemacht werden. \textbf{Single Sourcing} bezeichnet die Leistungsübertragung an einen einzelnen
Dienstleister, dabei ist nicht ausgeschlossen, dass dieser die Dienstleistung wiederum an weitere Unternehmen auslagert. Beim \textbf{Multi Sourcing} werden 
Leistungen an verschiedene Dienstleister übertragen. Für jede IT-Leistung wird ein jeweiliger Spezialist ausgewählt (vgl. \cite{masterkursHofmannArten}, S. 325). 
Dabei ist zu beachten, dass sich höhere Transaktionskosten(siehe \ref{Transaktionskosten}) ergeben, die durch die Suche nach Spezialisten, Vertragsgestaltung oder 
Vertragsabschluss oder weitere Aufwendungen begründet sind (vgl. \cite{talgeri2010outsourcing}, S. 29).

\subsection{Grad Geschäftsorientierung}
Je nach Leistungsgegenstand werden weitere IT-Outsourcing-Arten differenziert. Grundsätzlich wird dabei zwischen drei Typen unterschieden: 
Infrastruktur Outsourcing, Application Outsourcing, Business Process Outsourcing. \textbf{Infrastruktur Outsourcing} beschreibt den 
Fremdbezug von IT-Infrastruktur Komponenten wie z. B. Rechenzentrum, Netzwerk oder PC-Geräte (vgl. \cite{masterkursHofmannArten}, S. 235). Ist geschäftsrelevante 
Software Gegenstand des Dienstleistungsvertrag wird von \textbf{Application Outsourcing} gesprochen. Gängig ist Standardsoftware wie \ac{CRM} \ac{ERP} 
Systeme, die per Customizing an unternehmensspezifische Geschäftsanforderungen angepasst werden. Die Software wird in einem Service-Rechenzentrum betrieben und vom 
Dienstleister gewartet sowie aktualisiert. Zusätzlich wird in geeigneter Form Unterstützung geleistet. Die Software-Lizenz bleibt jedoch im Besitz des 
Leistungsnehmers. Eine andere Möglichkeit des Application Outsourcing wird von Application Service Providern angeboten. Diese sprechen eine breitere Masse an, 
bieten im Gegenzug jedoch nur ein geringes Customizing. Softwareunterstützung, -wartung und -aktualisierung sind Teil dieser Dienstleistung. Die Software-Lizenz 
ist im Besitz des Providers. Mit dem \textbf{Business Process Outsourcing} werden Geschäftsprozesse von externen Unternehmen übernommen. Diese Geschäftsbeziehung 
zeichnet sich meist durch eine hohe Individualität aus. Im Vordergrund steht nicht die Technik sondern die Geschäftsrelevanz (vgl. \cite{grundlagenWeimer}, S. 15). 
Meist sind diese Prozesse nicht Teil des Kerngeschäfts wie z. B. die Personal- oder Einkaufsabrechnung (vgl. \cite{talgeri2010outsourcing}, S. 28).

\subsection{Zeitlicher Aspekt}
\textbf{Backsourcing} beschreibt die Rücknahme der fremdbezogenen Leistung, welche ursprünglich unternehmensintern ausgeführt wurde, da z. B. Verträge auslaufen 
oder beendet werden. Daneben wird \textbf{Insourcing} als Begriff für die interne Leistungserstellung verwendet (vgl. \cite{masterkursHofmannArten}, S. 324). 
Insourcing bezeichnet aber auch den Prozess der Evaluierung einer Outsourcing-Option mit der abschließenden Entscheidung, diese weiterhin mit internen 
Ressourcen zu führen. Die Ziele der Fortführung entsprechen dann jedoch den an das Outsourcing gestellten (vgl. \cite{InsourcingPapado}, S. 639). 

%pulling back in-house [previously outsourced] activities as outsourcing contracts expire or are terminated” 
%“the practice of evaluating the outsourcing option, but confirming the continued use of internal IT resources to achieve the same objectives of outsourcing”

\subsection{Strategische Aspekte}
Beim \textbf{Value-added Outsourcing} handelt es sich um eine Partnerschaft mehrerer Unternehmen, die jeweils eigene, individuelle Kompetenzen einbringen und sich 
gemeinsam Einnahmen und Risiken teilen. Zusätzlich ist das Ziel die Dienstleistung auch dem externen Markt zur Verfügung zu stellen (vgl. 
\cite{masterkursHofmannArten}, S. 325). 
Ein weiterer strategischer Anreiz für ein Outsourcing besteht in der Einführung neuer Technologien. Mit \textbf{Transitional Outsourcing} 
wird dabei der Übergang von alten zu neuen Technologien verstanden, indem durch das eigene Personal neue Technologien eingeführt werden während ein Dienstleister 
die alten Technologien übernimmt (vgl. \cite{ephorieSourcingMap}).

%Quelle:  Transformational Outsourcing stellt eine Zwischenform zwischen klassischem Outsourcing und Beratungsdienstleistung dar, 
%denn es erhebt den Anspruch gleichzeitig die Transformation von Geschäftsprozessen als auch deren Auslagerung zu betreiben. 
%Welcher dieser beiden Komponenten überwiegt, in welcher zeitlichen Reihenfolge diese erfolgen und wie beides sinnvoll verbunden werden kann, 
%ist in der Industrie umstritten. Manche Autoren stellen daher das Konzept insgesamt infrage.


\section{Chancen und Risiken}
Die Entscheidung für oder gegen ein Outsourcing sollte gut überlegt sein, da es einen Eingriff in fundamentale Wertschöpfungssysteme darstellt 
(vgl. \cite{ihkStudieZahn}, S. 9). Die folgenden Kapitel geben einen Überblick über Chancen und Risiken solch einer Entscheidung. Darüber hinaus wird kurz auf die 
Make-Or-Buy Entscheidung eingegangen.
%evtl. noch die zugehörigen Stichpunkte in den bechreibenden Texten fett machen

%Quellen
%Outsourcing von Dienstleistungen
%Outsourcing von Dienstleistungen data
%Grundlagen und Forschungsstand Outsourcing controlling
% outsourcing_chancen_risiken
%Einsatz operativer..
\subsection{Chancen}

\subsubsection{Strategie}
\begin{itemize}[noitemsep]
    \item Konzentration auf betriebliche Kernkompetenzen
    \item Erhöhung der Leistungsqualität durch den Einsatz spezialisierter Dienstleister
    \item Verbesserung der Flexibilität durch bedarfsabhängige Nutzung von Leistungen
    \item Reduktion des Geschäftsrisikos  % outsourcing_chancen_risiken
\end{itemize} 

\noindent
%(1)
,,Do what you can do best and outsource the rest.'' (s. \cite{szyperski1993})
Outsourcing verbessert die Konzentration auf das Kerngeschäft und bietet als weitere Chance die Entlastung von operativen Managementaufgaben 
(vgl. \cite{grundlagenWeimer}, S. 21). Mit den frei gewordenen Ressourcen können Kernkompetenzen des Unternehmens erhalten und ausgebaut werden. Kernkompetenzen 
beschreiben Fähigkeiten, die es Unternehmen ermöglichen bestimmte Schritte besser als die Konkurrenz durchzuführen. Somit schafft Outsourcing das Potential, 
langfristige Wettbewerbsvorteile zu etablieren (vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 21). Des Weiteren reduziert es den Komplexitätsgrad der Unternehmensleistung 
und gibt Raum für mehr Handlungsfähigkeit und Flexibilität (vgl. \cite{grundlagenWeimer}, S. 22). \\

%Grundlagen Forschungsstand
%,,Do what you can do best and outsource the rest'' Szyperski et al. 1993, S. 237
%Entlastung von operativen Managementaufgaben
%Abwälzung vieler operativer Risiken des Tagesgeschäfts.
%Managementkapazität kann sich auf die Kernkompetenzen der Unternehmung konzentrieren.
%	Reduzierung des Komplexitätsgrades der Unternehmensleistung
%	Erhöhung der Handlungsfähigkeit und Flexibilität

% outsourcing_chancen_risiken
%Durch das Outsourcing werden Ressourcen frei, die für die Erhaltung und Ausbau von Kernkompetenzen genutzt werden können
%-> Potential für Etablierung langfristiger Wettberwerbsvorteile gegenüber Konkurrenz
%Kernkompetenz ist: Fähigkeiten welche ein Unternehmen von der Konkurrenz abhebt/unterscheidet
%..Drei Punkte

\noindent
%(2)
% outsourcing_chancen_risiken
Die Durchführung jeglicher Aufgaben im Unternehmen erfordert Know-how, welches zudem stetig weiterentwickelt werden muss. Hoch spezialisierte Mitarbeiter können 
dadurch zu einem Kostenfaktor werden. Es kann aber auch die Abhängikeit von einzelnen Personen fördern. Dem gegenüber stehen Outsourcing-Dienstleister mit 
umfassenden und spezialisiertem Know-how, welche die ausgelagerten Tätigkeiten effizienter und rationeller bearbeiten können. Neben höherer Qualität und geringeren 
Kosten profitiert der Outsourcing-Nehmer zudem vom technologischen Fortschritt des Anbieters (vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 21 f.). \\

\noindent
%(3)
Outsourcing ermöglicht dem Unternehmen eine bedarfsgerechte Nutzung der ausgelagerten Leistungen. Des Weiteren können Service Level vereinbart werden um eine 
Beständigkeit in Verfügbarkeit, Reaktionszeit und Qualitätsniveau der externen Dienste zu gewährleisten (vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 22). \\

\noindent
%(4)
% outsourcing_chancen_risiken
%langfristig bringt Outsourcing in vielen Fällen keinen Wettbewerbsvorteil (?)
%Probleme in den ausgelagerten Bereichen liegen dann jedoch im Verwantwortungsbereich des Dienstleisters (muss auch in Vertragsgestaltung festgelegt sein)
%->Dienstleister nicht nur für Erbringung der Leistung zuständig, sondern auch für Probleme: Terminvereinbarungen, Qualitätsprobleme, Kostensteigerungen 
Eine weitere Chance für das Outsourcing ist die Verlagerung des Geschäftsrisikos auf den Dienstleister. Entsprechend der Vertragsgestaltung kann dieses Risiko 
auf das externe Unternehmen übertragen werden. Auftretende Schwierigkeiten wie Terminverzögerungen, Qualitätsprobleme oder Kostensteigerungen in den ausgelagerten 
Leistungen liegen dann im Verantwortungsbereich des Outsourcing-Unternehmens und machen es haftbar (vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 21). 


\subsubsection{Finanzen}
\begin{itemize}[noitemsep]
    \item Kostenreduktion durch Nutzung von Skaleneffekten\footnote{,,Kostenersparnisse, die bei gegebener Produktionsfunktion 
(Produktionstechnik) infolge konstanter Fixkosten auftreten, wenn die Ausbringungsmenge wächst [...] (der Anteil der fixen Kosten je produzierter Einheit wird 
immer kleiner)'' (s. \cite{wirtschaftslexikon})}
    \item Verbesserung der Kostenkontrolle durch feste vertragliche Vereinbarungen
    \item Kosten verwandeln sich von fixen in variable Kosten
\end{itemize}

\noindent
%(1)
Outsourcing-Anbieter können ihre Dienste durch die Ausnutzung von Skaleneffekten kostengünstig anbieten. Mit der Spezialisierung auf bestimmte Leistungen und den meist großen Umfang an 
Leistungsbereitstellung können sie ihre Ressourcen effizienter ausnutzen und vom stetigen Erfahrungszuwachs profitieren 
(vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 19). \\

\noindent
%(2)
Kosten für unternehmensinterne Leistungen können wegen Abgrenzungsproblemen meist schwer auf einzelne Geschäftsprozesse abgebildet werden.
(vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 20). Outsourcing schafft durch die regelmäßige Abrechnung der Leistungen eine höhere Kostentransparenz für das Unternehmen. 
Zudem steigert es das Kostenbewusstsein (vgl. \cite{grundlagenWeimer}, S. 21). \\

\newpage
\noindent
%(3)
Mit dem Outsourcing von Leistungen wandeln sich fixe Kosten für Personal und Betriebsmittel in bedarfsgerechte variable Kosten. So ergeben sich einzig je nach 
Inanspruchnahme Kosten für den Fremdbezug (vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 20).


%####################################################
\subsection{Risiken}

\subsubsection{Abhängigkeitseffekte}
\begin{itemize}[noitemsep]
  \item Bindung and den Outsourcing-Partner %Grundlagen und Forschungsstand Outsourcing controlling
  \item Verlust von Know-how
  \item Sicherheitsaspekte
  \item Rücknahme der Auslagerung kaum möglich
\end{itemize}

\noindent
%(1)
Outsourcing beinhaltet das Risiko der Abhängigkeit von einem Dienstleister und damit auch einen Machtverlust durch fehlende Einflussnahme. Bei Defiziten in 
Kompetenz und Zuverlässigkeit besteht die Gefahr von Lieferverzögerungen und Qualitätseinbußen. Auch die Abhängigkeit von der Geschäftsentwicklung des externen 
Unternehmes lässt die Planbarkeit von langfristigen Kosten sinken, sollten Leistungen z. B. auf Grund von Insolvenz oder strategischer Neuausrichtung nicht mehr 
erbracht werden können (vgl. \cite{grundlagenWeimer}, S. 22; \cite{hermes2005outsourcing}, S. 22 f.). \\

\noindent
%(2)
Bestärkt wird diese Abhängigkeit durch den Know-how Verlust, da die Tätigkeiten nicht mehr unternehmensintern durchgeführt werden. Ein Risiko besteht auch darin, 
aktuelle oder spätere Kernkompetenzen wegen mangelnder Abgrenzung auszulagern. Automobilhersteller wie Ford oder Volkswagen erzielen heute größere Gewinne durch 
Leasing- und Versicherungsgeschäfte als durch den Absatz ihrer Fahrzeuge. Da diese ursprünglich lästigen Geschäftsbereiche nicht ausgelagert wurden, können sie 
heute noch darüber verfügen (vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 23). \\

\noindent
%(3)
Eine weitere Gefahr kann sich aus einem Wissenstransfer, des unternehmerischem Know-how zum externen Dienstleister, ergeben. Der Outsourcing-Anbieter könnte 
unternehmenskritische Informationen oder prozesstechnisches Know-how für eigene Zwecke nutzen oder Konkurrenzunternehmen daran teilhaben lassen. Ursachen solch 
eines Wissentransfers an Mitbewerber könnten aber auch in Sicherheitsmängeln auf der Seite des Outsourcing-Partners liegen (vgl. \cite{grundlagenWeimer}, S. 23;
 \cite{hermes2005outsourcing}, S. 23).\\

\noindent
%(4)
Der mit dem Outsourcing verbundene Know-how Verlust erschwert zudem eine mögliche Rücknahme der ausgelagerten Tätigkeiten (vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 23).

\subsubsection{Kostensteigerungen}
\begin{itemize}[noitemsep]
  \item Unterschätzung der Transaktionskosten % outsourcing chancen risiken (Kostensteigerungen)
  \item Fehleinschätzung der direkten Kosten 
\end{itemize}

\label{Transaktionskosten}
\noindent
%(1)
Zwar sind Kosteneinsparungen ein treibender Faktor für die Outsourcing-Entscheidung, doch kann eine mangelhafte Umsetzung sogar mehr Kosten als zuvor bewirken. Neben 
den meist niedrigen Produktionskosten der Outsourcing-Lösung, wird den Transaktionskosten oft zu wenig Beachtung bemessen. Die Kosten untegliedern sich in 
verschiedene aufeinanderfolgende (Kosten-)Zyklen. Zu Beginn verursacht die Auswahl und Evaluierung geeigneter Anbieter Anbahnungskosten. Wurde schließlich ein 
passender Dienstleister gefunden beschreiben Vereinbarungskosten, die Aufwendungen welche mit dem endgültigen Vertragsabschluss verbunden sind. Letzlich muss mit 
Überwachungskosten gerechnet werden um die Einhaltung der definierten \ac{SLA} zu gewährleisten. Sollten vertragliche Änderungen nötig sein müssen zudem weitere 
Kosten berücksichtigt werden. Darüber hinaus lässt sich im Allgemeinen darauf schließen, dass mit zunehmender Spezifizierung und Individualisierung der erbrachten 
Leistungen auch die Kosten steigen (vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 24 f.).  \\

\noindent
%(2)
Ein weiterer Punkt bezüglich der Risiken geplanter Einsparungen ergibt sich aus der Fehleinschätzung der Kosten für die Eigenerstellung. Eine hohe Kostendifferenz 
zum Outsourcing-Anbieter kann auch an der Ineffizienz der eigenen Prozesse liegen. Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist eine möglichst genaue Kalkulation der 
eigenen Aufwendungen (vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 25).

\subsubsection{Leistungs- und Qualitätsdefizite}
\begin{itemize}[noitemsep]
  \item Einbußen durch Standardisierung
  \item Mangelnde Kommunikation % beide: Mangelnde Kommunikation / Schnittstellenprobleme
\end{itemize}

\noindent
%(0)
Um bereits zu Beginn Defizite in Leistung und Qualität zu vermeiden gilt es die zu erbringenden Leistungen vertraglich exakt festzulegen. So können etwaige 
Aufpreise vermieden werden. Dabei hängt die Qualität der fremdbezogenen Leistungen von der Qualität des \ac{SLA}s ab (vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 24). \\

\noindent
%(1)
Wie der Outsourcing-Anbieter die festgelegten Leistungen erfüllt, lässt sich jedoch kaum beeinflussen. Um Skaleneffekte ausnutzen zu können wird dieser eine 
Bündelung und Standardisierung der Prozesse anstreben. Diese bieten zwar aus Outsourcing-Nehmer-Sicht die Chance auf Kostensenkungen, schränken aber auch den 
Individualisierungsgrad ein, der bei einer internen Leistungserstellung möglich ist (vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 24; \cite{grundlagenWeimer}, S. 20). \\

\noindent
%(2)
Risiken für Defizite in Qualität und Leistung liegen zudem in mangelnder Kommunikation. Sprachbarrieren, kulturelle Unterschiede sowie verschiedene Zeitzonen sind 
kommunikationserschwerende Faktoren, die berücksichtigt werden müssen \
(vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 24).

\subsubsection{Weiche Faktoren}
\begin{itemize}[noitemsep]
  \item Kulturelle Verunsicherung % von: Grundlagen..
  \item Abgabe von Verantwortungsbereichen
\end{itemize}

\noindent
%(1)
Ein weiterer Aspekt in der Risikobetrachtung betrifft die mögliche Verunsicherung der Mitarbeiter. Negative Assoziationen mit Outsourcing lassen den Widerstand 
durch Ängste vor Arbeitsplatzverlust oder Versetzung wachsen. So ist das Management gefordert diesen Faktoren mit einem effizienten Änderungsmanagement 
(siehe \ref{chp:aenderungsmanagement}) sowie geeignetem Kommunikationsmanagement (siehe \ref{chp:kommunikationsmanagement}) entgegen zu wirken. Abschließend müssen auch 
Akzeptanzprobleme in der Bevölkerung und damit auch ein möglicher Image-Schaden abgewogen werden 
(vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 25; \cite{grundlagenWeimer}, S. 23).  \\

\noindent
%(2)
Mit Outsourcing werden Verantwortungsbereiche abgegeben. Die sich daraus ergebenden, neuen Prozessstrukturen bedingen die Schaffung optimaler Schnittstellen. 
Wird dieser Wechsel unzulänglich vollzogen, können die angestrebten Vorteile oder sogar ein Projektscheitern die Folge sein. Hier besteht die Herausforderung für 
das Management diesen Risikofaktor durch geeignete Zusammenarbeit mit dem Outsourcing-Partner zu minimieren (vgl. \cite{hermes2005outsourcing}, S. 25).

\newpage
\subsection{Make-or-Buy Entscheidung}
Die Make-or-Buy Entscheidung ist eine wichtige Phase im Outsourcing-Prozess. Hier geht es nicht nur darum Chancen und Risiken abzuwägen, sondern auch um das
Verhältnis von Kosten zu Leistungen zwischen Selbsterstellung und Fremdbezug zu bestimmen. Dabei ist es auch nötig zum einen die mögliche Gefährdung der 
Know-how-Basis des Unternehmens auszuschließen und zum anderen auch eine gefährliche Abhängigkeit vom Outsourcing-Anbieter zu vermeiden 
(vgl. \cite{ihkStudieZahn}, S. 18 f.). Eine ausführlichere Beschreibung dieser Phase ist in Abschnitt \ref{chp:machbarkeitsprüfung} vorhanden.

%Entscheidungsfindung: Faktoren/Antrieb für/gegen Outsourcing -> Insourcing?
%Note: Vorteile von internem Outsourcing (siehe S.27 Buch: Outsourcing Grundlagen: Für Einsteiger und Profis)
%ref auf Kapitel Machbarkeitsanalyse 

\section{Cloud Computing}

\subsection{Definitionen}
%Definition 1,9
Cloud Computing ist ein relativ neuer Begriff, für den zahlreiche Definitionen existieren, sich jedoch noch keine etablieren konnte. Die Ursache hierfür liegt zum 
einen in der Breite der Thematik des Cloud Computing und zum anderen in der Definitionsvielfalt der Anbieter, die Cloud Computing über ihre Produkt- und 
Service-Angebote beschreiben. Industrie-Konsortien sowie Verbände/Organisationen und Autoren haben sich daher das Ziel gesetzt allgemeingültige Definitionen 
festzulegen (vgl. \cite{thorenz2013cloud}, S. 29). \\

\noindent
Eine Publikation der TU München (\cite{keuper2011cloud}) führte eine Datenbank- und Websuche durch um die verschiedenen Definitionen gegenüber zu stellen. Ihre 
Definition, die auf dieser Literaturrecherche und ihrer eigenen Auffassung basiert, lautet wie folgt:
\begin{quote} 
[W]e define cloud computing as an IT deployment model, based on virtualization, where resources, in terms of infrastructure, applications and data are deployed via 
the internet as a distributed service by one or several service providers. These services are scalable on demand and can be priced on a pay-per-use basis. \\
(s. \cite{keuper2011cloud}, S. 37) \\
\end{quote}

\noindent
Im Kontext von Cloud Computing wird zudem auch unter den Bereitstellungsmodellen Private Cloud und Public Cloud unterschieden.
\begin{quote}
Eine \textbf{Public Cloud} ist eine standardisierte IT-Umgebung, die von einem IT-Anbieter extern betrieben wird. Die Angebote/Services sind öffentlich und können 
von allen Unternehmen bezogen werden. Die Kunden greifen via Internet auf die Ressourcen/Services zu. (s. \cite{thorenz2013cloud}, S. 30)
\end{quote}

\begin{quote}
Eine \textbf{Private Cloud} ist eine von einer internen IT-Abteilung bzw. einem internen Dienstleister oder einem externen Dienstleister angebotene, standardisierte 
(aber anpassbare) IT-Umgebung/Services. Die Angebote/Services stehen ausschließlich diesem Unternehmen zur Verfügung und die Mitarbeiter greifen via Internet auf 
die Ressourcen/Services zu. (s. \cite{thorenz2013cloud}, S. 30)
\end{quote}

%Entwicklung 10,2
\subsection{Entwicklung}
\noindent
Cloud Computing ist das Ergebnis aus den aktuellen Outsourcing-Anforderungen. Outsourcing-Kunden erwarten von Anbietern eine preiswerte, 
effiziente und flexible Bereitstellung von IT-Dienstleistungen. Zudem sollen die Leistungen möglichst bedarfsgerecht abgerechnet werden können. Weitere Forderungen 
an die Provider adressieren ein kundenspezifisches Potential für Innovationen. Zuerst erkannt und umgesetzt wurden diese Anforderungen jedoch nicht von etablierten 
IT-Outsourcing-Anbietern sondern vor allem von den ,,Quereinsteigern'' Amazon und Google. Mit innovativen Produktangeboten und neuen Geschäftsmodellen, wie der 
bedarfsgerechten Bezahlung unterstützen sie Outsourcing-Kunden ihre Bedürfnisse nach Effizienz, Kostensenkung und Flexibilität zu stillen 
(vgl. \cite{keuper2011cloud}, S. 42 f.). \\ 
%Cloud Computing nimmt sich das Ziel diese flexiblen Kundenanforderungen mittels einer technischen Basis auf einer Business-Ebene zu erfüllen. 

%Vorteile 3,7
\subsection{Vor- und Nachteile}
Die anschließenden beiden Abschnitte sollen einen kurzen Überblick über die Vorteile des Cloud Computing sowie dessen Herausforderungen darlegen.
 
\subsubsection{Vorteile}
\noindent
Die nachfolgenden Punkte stellen die wichtigsten Vorteile von Cloud Computing dar:
\begin{itemize}[noitemsep]
  \item Optimierung der Geschäftsprozesse durch höhere Effektivität
  \item transparenter und berechenbarer Zugriff auf IT-Ressourcen
  \item schnelle und anforderungsgerechte Bereitstellung der benötigten Ressourcen
\end{itemize}
(vgl. \cite{thorenz2013cloud}, S. 35)

%Herausforderungen 8,11
\subsubsection{Nachteile}
\noindent
Den Vorteilen bei der Nutzung von Cloud Computing stehen dennoch die nachstehenden Herausforderungen gegenüber.
\begin{description}[noitemsep]
\item[Sicherheit] \hfill \\ Kontrollmechanismen und -prozesse sind noch jung und unausgereift. Das Risikomanagement bzgl. Datensicherheit und der Einhaltung 
gesetzlicher Bestimmung ist schwierig.
\item[Service-Verfügbarkeit und -Performance] \hfill \\ Oft geben Cloud-Anbieter keine oder schlechte Verfügbarkeits- und Performance-Zusicherungen. Sollen die 
Dienste die Geschäftsabläufe zuverlässig unterstützen, sind jedoch fest vereinbarte Serviceparameter (\ac{SLA}s) erforderlich. 
\item[IT-Management] \hfill \\ Daten, Dienste und Dienstleister müssen kontrolliert und umfassend gesteuert werden. Genauso wie für die internen IT-Dienste werden 
dazu Werkzeuge benötigt. Diese sind für die Cloud-Anwender kaum vorhanden.
\item[Integration] \hfill \\ Cloud-Lösungen sind oft als Einzel- oder eigenständige Dienste konzipiert. Damit wird die Einbindung in eine bestehende IT-Landschaft 
schwierig. Auch bestehen heute noch technische Kompatibilitätsfragen, welche kurzfristig gelöst werden müssen.
\item[Anpassungen] \hfill \\ Viele Cloud-Anbieter bieten ihre Dienste in vordefinierter Form an. Anpassungen an firmenspezifische Bedürfnisse sind meist nicht 
möglich.
\item[Lock-in] \hfill \\ Dieser Begriff umschreibt die mangelnde Kompatibilität zwischen Cloud-Dienstleistern und die fehlenden Daten- und Betriebsstandards. Dies 
erschwert einen problemlosen Wechsel zwischen Anbietern oder zurück ins eigene Haus.
\end{description}
(s. \cite{gruender2010outsourcing}, S. 177 f.)

%Empfehlungen 4,5
\subsection{Empfehlungen für Anwender}
Das Gesamtkonzept des Cloud Computing befindet sich noch in der Entwicklung. IDC nennt das Jahr 2014 als voraussichtlichen Höhepunkt von klassischen 
Outsourcing-Modellen. Alternative Outsourcing-Modelle wie Desktop-Virtualisierung, Utility Computing, Dynamic Services und Cloud Computing werden jedoch weiter an 
Bedeutung gewinnen. Auch wenn Cloud-Elemente in Outsourcing-Verträgen für beide Seiten, Anwender und Anbieter, große Vorteile versprechen, ist Anwendern zu 
raten wichtige Punkte zu beachten (vgl. \cite{thorenz2013cloud}, S. 36). \\

\noindent
Die folgenden zwei Aspekte sollen hierfür Anwendern bei der Vertragsgestaltung helfen. 

\begin{enumerate}
  \item IT-Organisationen sollten auf dynamische bzw. verbrauchsabhängige Bestandteile ihrer Outsourcing-Verträge achten. Diese Bestandteile werden immer häufiger 
  als Cloud Services deklariert. Anwender sollten hierbei prüfen, inwiefern ihre hauseigene Definition von Cloud Computing mit der Cloud Computing Definition des 
  oder der Anbieter übereinstimmen.
  \item Flexibilität wird nicht nur durch die Vertragsbestandteile und Vertragsinhalte zur Leistungserbringung definiert sondern spiegelt sich auch in den weiteren 
  Vertragselementen wieder; kurze Vertragslaufzeiten ermöglichen einen überschaubaren Bindungshorizont an den Lieferanten. Nach Ende der Laufzeit können Inhalte und 
  Anforderungen flexibel den neuen Businessanforderungen und technologischen Entwicklungen beim Outsourcer angepasst werden. Für die Laufzeit sollte ein Preis- 
  bzw. Leistungsbenchmark vereinbart sein, um Anpassungen vornehmen zu können. Mit Ausstiegsklauseln sichern sich Anwenderunternehmen eine zusätzliche Flexibilität.
\end{enumerate}
(s. \cite{thorenz2013cloud}, S. 36)

%Schluss 6
\subsection{Ausblick}
Der folgende Auszug aus \cite{thorenz2013cloud} liefert einen Ausblick auf die Zukunft des Cloud Computing. 
\begin{quote}
Der traditionelle Outsourcingmarkt befindet sich mehr und mehr im Wandel. Das Modell eines End-to-End Outsourcings bzw. Komplett-Outsourcings ist in den vergangenen 
Jahren um alternative Sourcingmodelle und –varianten erweitert worden. Komplett-Outsourcing stellt in Einzelfällen sicherlich weiterhin eine sinnvolle Alternative 
dar. Aber auch das Komplett-Outsourcing und weitere Outsourcing-Formen wie Hosting und Managed Services beinhalten immer häufiger dynamische Komponenten und 
entsprechende Services, beispielsweise als Software as a Service bzw. Infrastructure as a Service. Das Spektrum der Outsourcing-Modelle wird sich kontinuierlich 
erweitern. In einer langfristigen Perspektive werden klassische heute übliche Verträge durch Cloud Computing basierte Outsourcing Verträge schrittweise abgelöst 
werden. Flexible und verbrauchsabhängige Services werden sich immer stärker durchsetzen. Das hat einen direkten Einfluss auf die Effektivität. Andererseits 
werden sich in einigen Fällen die Anforderungen an die Steuerung, das Provisioning und die Verwaltung der Outsourcing-Deals erhöhen. Anbieter können mit 
modifizierten und neuen Geschäftsmodellen breitere Anwenderkreise adressieren und erreichen. Das Potenzial ist enorm. Die Transformation der Geschäftsmodelle hat 
begonnen, viele Anbieter sind noch in einem Zwischenstadium anzutreffen. Eine hohe Dynamik aber auch eine umfassende Evaluation möglicher Geschäftsszenarien und 
Angebote sind Merkmale dieses Stadiums. Für Anwender bietet Cloud Computing als nächste Evolutionsstufe des Outsourcings Informationstechnologie wieder stärker an 
die Erfordernisse der Geschäftsprozesse heranzuführen und sich besser mit ihnen zu verzahnen. (s. \cite{thorenz2013cloud}, S. 37 f.)
\end{quote}

%Quelle: \cite{thorenz2013cloud}
%1 keine allgemeingültige Defintion (29)

%2- dynamischer und verbrauchsoptimierter Bezug von IT-Ressourcen
%gewann langsam an Marktakzeptanz
%(25)

%3höhere Effektivität, bessere Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen möglich, da IT schneller reagieren kann (35)

%4Kapitel 5.2 Liste mit Empfehlungen für Anwender (36 f.)
%5Kapitel 5.3 Liste mit Empfehlungen für Anbieter (37)

%Schlussbemerkung: 
%6tendenz in zukunft zu mehr dynamik auch in standard outsourcing verträgen, damit aber auch erhöhung der anforderungen
%im Moment umbruchzeit
%anbieter können mehr kunden adressieren
%cloud computing wird es ermöglichen die IT besser mit geschäftsprozessen zu verzahnen (37 f.)

%---
%\cite{gruender2010outsourcing}
%7Vorteile des CC

%8Herausforderungen des CC
%- für IT-M

%---
%\cite{keuper2011cloud}
%9Definition
%10Entwicklung von CC aus dem traditionellen Outsourcing
%Only recently, the awareness has been increased that the contract
%alone is not able to completely cover and specify the complexity of an outsourcing project.
%This is especially true, because the subject-matter of the contract, “information technology”,
%is a very volatile, fast changing asset and therefore requires flexibility during the outsourcing
%relationship

%Since that, new approaches to the “relationship management”, i.e., the
%maintenance of a good outsourcing relationship, are now seen as the key factor to a successful
%outsourcing project
%(42 f.)

%11Conclusion (50)
%Herausforderungen für das operative sowie strategische Management